Archives de catégorie : Management

Améliorer concertation et coopération

Conflits, Management, Solidarité, Travail en équipe, , , ,

Lire le texte ci-dessous ne suffit pas pour changer les pratiques
ni pour transformer les cultures de compétition en cultures de concertation.
Il est nécessaire que les équipes se saisissent de chacun des points ci-dessous,
les confrontent à leurs pratiques automatiques et à leurs postures habituelles,
et envisagent les stratégies et moyens de changement adaptés à leurs spécificités.

1. Comment faire pour
TRAITER LES DÉSACCORDS ?

La plupart des conflits viennent de l’acharnement réciproque à convaincre qui oppose et empêche un vrai dialogue…

Quitte le « J’ai raison, tu as tort » et ta volonté première de convaincre
et remplace les par :   « Voilà ce que je vois, pense, propose, ressens… »
                                    « et toi qu’est-ce que tu vois, penses, proposes, ressens… ? »

Ainsi tu te « décentres »
et tu acceptes un autre point de vue ou une autre manière de réagir…
Même si ça t’étonne et te choque… accueille, demande des explications,
et vos points de vue vont devenir complémentaires et s’enrichir

2. Comment faire pour
PRENDRE EN COMPTE LES DIFFÉRENTS POINTS DE VUE ?

Souvent nous n’écoutons pas vraiment parce que nous voulons d’abord faire passer le message
ou parce que nous n’entendons chez l’autre que ce qui nous choque ou ce qui confirme notre point de vue…

Ecoute vraiment
N’écoute pas pour convaincre, n’écoute pas pour trouver la bonne réponse ou la solution,
car en faisant cela tu restes centré sur toi : tu n’écoutes pas, car tu cherches en toi la réponse !

Ecoute seulement pour écouter, pour accueillir, pour découvrir,
pour comprendre et ressentir ce que l’autre vit, ce qu’il pense, ce qu’il ressent…
Reformule à l’autre ce que tu as entendu et compris et écoute ses correctifs
pour être sûr que tu n’as pas interprété et déformé sa pensée ou ses ressentis

Beaucoup de relations tendues se libèrent dans cette écoute active.

3 . Comment faire pour
ÉVITER DE SE BLESSER MUTUELLEMENT ?

Nous sommes souvent blessés par des paroles entendues, par des reproches et des jugements perçus comme injustes… ou nous sommes blessants et jugeant nous-mêmes

Distingue/sépare :                
– l’acte et la personne
– l’action de l’autre et ta réaction à toi

Tu pourras alors dénoncer un acte inacceptable sans jamais juger la personne
Ne dis plus : « Tu racontes (c’est la personne) n’importe quoi »
Dis plutôt : « ce que tu dis (c’est l’acte) est une erreur ou ne me convient pas ».

Ne dis plus : « tu es un égoïste » (tu juges la personne)
Dis plutôt : : « j’attendais (tu parles de toi, de ton besoin) que tu me partages ceci (tu évoques l’acte)»

Au lieu d’interpréter ses actes, demande-lui des explications…
Au lieu de parler de lui, parle-lui de toi, de ce que ça t’a fait,
de tes attentes et de tes besoins, de ce que tu acceptes ou refuses

4. Comment faire pour
COLLABORER dans les tensions ?

Tensions issues de nos différences de sensibilités, d’expériences, de priorités, d’intérêts…
Tensions issues de nos incertitudes, de nos peurs, de nos fragilités, de la dévalorisation…

Ne décide jamais sans concertation
Remplace la loi de l’esclavage et de la domination :
le maitre décide, les autres acceptent et se soumettent…
par la loi de la démocratie : à la fois respect des majorités et des minorités

Les conflits ne se résolvent pas dans les manifestations, mais dans les négociations…
Donc deux pistes :

Passer de la posture de manifestation à la posture de négociation :
quitter la volonté d’imposer son point de vue,
choisir de construire ensemble un accord dans le respect, la concertation, la coopération,
pour parvenir ensemble à des compromis ou des consensus.

Chercher d’abord les intérêts communs avant de traiter les dissensions
et « vivre ensemble avec nos désaccords »

5. Comment faire pour
GÉRER DES PRIORITÉS CONTRADICTOIRES

C’est la tension entre les deux bouts opposés de l’arc qui donne l’élan à la flèche

Des priorités différentes, des enjeux différents… Par exemple :
            élus et cadres administratifs n’ont pas les mêmes priorités ni les mêmes temporalités…             De même pour le politique, l’économique, l’administratif…
De même pour les Services et leurs missions différentes dans une entreprises…

Collaborations nécessaires et priorités contradictoires :
Comment trouver dans nos tensions l’élan de la coopération ?
Deux pistes fondamentales :

une posture personnelle : marcher sur 2 jambes:

s’affirmer ET s’adapter
affirmation de soi ET empathie
Nous marchons si souvent à cloche pied :
– affirmation de soi sans empathie = j’impose, je fais pression, je domine
– empathie sans affirmation = je me laisse manipuler, je prends en pitié, je me soumets…
Marcher sur 2 jambes : si tu veux t’affirmer de façon juste, commence par l’empathie !

une posture collective : la concertation

jamais un qui l’emporte que l’autre,
mais la stratégie de l’arc.
Mettre en œuvre collectivement cette stratégie
suppose que chacun choisisse la posture personnelle des 2 jambes !

6. Comment faire pour
GÉRER LES EGO (le mien et ceux des autres !)

Des affects perturbants : se faire marcher sur les pieds, ne pas être entendu,
faire sa place quand on est nouveau, faire passer le message à tout prix…

Dire non à toutes les prises de pouvoir !
Au sommet de l’Etat, il y a des Ministres et des Ministères, c’est-à-dire des serviteurs !

Toutes nos compétences et missions sont des services du Peuple, du bien commun, de la mission reçue.
A ce titre, toute prise pouvoir personnel est illégitime.

Dans un corps, la tête n’impose pas.
La tête coordonne et prend soin de l’ensemble en veillant particulièrement aux articulations.

Marc THOMAS
lui écrire par mail

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N’aie pas peur d’avoir peur… de l’autre

Agressivité, Autorité, Management, Peurs, Travail en équipe,

LA PEUR DE L’AUTRE…

Peur de la violence de l’autre, de son autoritarisme, de son imprévisibilité, de sa manipulation… Cette peur nous entraîne souvent à nous soumettre au bon vouloir de l’autre, à nous adapter à ce qu’il attend de nous au point de faire taire ce que nous sommes vraiment. Elle nous conduit à ne pas pouvoir dire non, à satisfaire les besoins de l’autre et bien souvent à nier nos propres besoins.

Certains se taisent et subissent, persuadés qu’ils paieraient cher toute résistance. Mais cette attitude risque au contraire de nourrir la violence de l’autre, prenant plaisir à écraser quelqu’un qui se laisse faire. Quant aux personnes autoritaires, regardez bien : elles ne sont pas autoritaires avec tout le monde et baissent souvent le ton devant celles et ceux qui savent dire non et résister sans violence. Se taire et subir risque de nourrir la domination de l’autre. En nous taisant et en acceptant, nous devenons même complices de la violence de l’autre. Les femmes qui subissent des violences conjugales dans le silence pendant des années savent que leur silence ne règle pas la violence. C’est seulement quand elles osent enfin parler qu’elles peuvent s’en sortir et mettre fin à la soumission.

Certains voudraient se « blinder », ne plus avoir peur… Mais ceux prennent cette posture se raidissent et deviennent souvent durs et violents… parce que derrière leur armure, la peur continue à bouillonner.  Il y a de rares cas où une armure est nécessaire : les policiers ne prennent le bouclier que lorsque la violence déborde, mais ils le déposent quand la vie quotidienne reprend son cours normal. Alors que bien souvent, même en période calme, nous n’arrivons plus à quitter les armures de méfiance, de jugements et de rancœur derrière lesquelles nouas cru devoir nous réfugier…

Se protéger vraiment, c’est s’ouvrir : s’ouvrir à des relations solidaires, et ouvrir les yeux sur une autre face de la réalité.

Se protéger par la solidarité : il n’est pas possible de faire face à la violence et à l’autoritarisme tout seul. C’est ensemble qu’on peut faire front. Pour résister au pouvoir oppresseur, Gandhi a rassemblé des foules qui ont su dire non et résister avec des pratiques sans violence. Dans les entreprises, le chacun-pour-soi est dévastateur ; quand les salariés sont solidaires et quand les syndicats et représentants du personnel défendent le droit du travail, le respect des personnes et la justice sociale progressent. Et la peur régresse…

Se protéger en changeant de regard sur les personnes violentes, autoritaires, manipulatrices. Nous croyons trop souvent que les violents sont forts et les autoritaires puissants. Et nous, nous sentons-nous puissants quand nous frappons nos conjoints ou nos enfants ou quand nous sommes autoritaires ? Non ! Nous devenons violents et autoritaires quand nous ne sommes à bout, quand nous ne supportons plus de ne pas obtenir ce que nous voulons. Un chef autoritaire qui refuse toute discussion est quelqu’un qui a peur de perdre son autorité s’il vous demande votre avis ! Et nous savons tous que l’autoritarisme développe les congés maladie et la résistance, et  qu’un chef respectueux et à l’écoute de ses salariés développe de la motivation et de l’efficacité !

Face à un chef autoritaire, nous pouvons utiliser une stratégie sans violence en deux mouvements : d’abord l’empathie et la reconnaissance qui peuvent le rassurer parce qu’elles lui montrent que je ne viens pas mettre en cause sa légitime autorité ; ensuite l’affirmation de soi qui exerce son droit à la parole tout en prenant en compte la peur du chef. Cette stratégie en deux temps pourrait s’exprimer de la manière suivante: « C’est vous le chef et à la fin c’est vous qui déciderez ; alors quel risque y a-t-il à ce que je vous partage mon point de vue ou mon avis ? ».

N’aie pas peur d’avoir peur !
Ta peur te protège et te rend fort, non par la violence, mais par le souffle intérieur !

Marc THOMAS, Consultant-Formateur en « Compétences relationnelles »
2 avril 2016

Écrire à l’auteur : mthomas@competences-relationnelles.com

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Mal-être au travail

Management, Stress, TENSIONS, Travail en équipe,

Couverture2Des suicides répétés dans une grande entreprise française remettent sous les feux des projecteurs le stress et le mal-être au travail.

Je ne connais pas de l’intérieur France Telecom, mais je connais un peu plus d’autres contextes professionnels.

Dans le monde hospitalier par exemple, je décèle des contradictions croissantes qui génèrent des tensions parfois insupportables : contradiction entre une nécessaire gestion économique (qui exige des restrictions pour sauvegarder notre système de protection sociale) et une aussi nécessaire gestion de la qualité des soins (qui exige d’accroître les moyens humains et matériels). Des cadres et des personnels hospitaliers sont écartelés dans cette contradiction.

Une personne qui travaille dans une structure d’accompagnement vers l’emploi m’écrit ces jours-ci : « (Après les restructurations), les conditions de travail se sont encore plus dégradées que par le passé,… moi qui croyais que nous avions déjà touché le fond… »

Bien souvent ces contradictions qui écartèlent sont inévitables. Mais elles ne sont pas les premières causes de mal-être. À France Telecom, c’est la pression d’un management inhumain qui est pointée.

Il ne sert à rien d’envoyer des salariés en formation pour apprendre à gérer leur stress si on ne fait pas baisser les générateurs institutionnels de stress, et si on ne restaure pas d’abord dans l’entreprise des instances de communication et de débat respectueuses des personnes, mais aussi de la démocratie.

Dans les établissements de soins, les équipes où le management favorise la communication et le dialogue voient diminuer de 30% le nombre de congés maladie.

Marc THOMAS, Consultant Formateur en « Compétences relationnelles »
octobre 2009

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